张志东：关于企业成长，腾讯如何摸索，怎样进化

摘要

腾讯在不停分泌和消化着成长过程中带来的种种阵痛，最终形成了独特的文化现状。

从 1998 年到 2017 年，腾讯是怎么成长为一家大公司的?

将近 20 年的时间里，这家以「网络寻呼」业务起家的公司，误打误撞地遇上了 PC 上网红利时代;成功迈进移动互联网时代后，成为了拥有十几亿用户量的互联网巨头。在一家大公司的发展过程中，总是纠缠着无数的「可能性」瞬间，腾讯也不例外。它经历过转型，几次组织构架调整，也在不停分泌和消化着成长过程中带来的种种阵痛，最终形成了独特的文化现状。

时至今日，腾讯最为外人称道的是它浓厚的「产品基因」，以及开放的企业生态。这种独特的 DNA 是如何生长，而且植入一家公司体内的?11 月，腾讯创始人之一、前 CTO 张志东在极客公园前沿社的「近场研究」中，与搜狗 CEO 王小川等 16 位企业家共同探讨了打造好产品的理念，以及在团队办理、企业文化方面的建立和传承。

以下为张志东口述，极客公园略做整理。

我们刚创立腾讯的时候，其实我们都不懂什么是 VC、风险投资，当时几个创始人只是打工烦了，想出来本身做个做互联网产品的小公司，能够养活本身，就在这样的误打误撞之下，闯入了中国互联网业。

腾讯比较幸运，遇到了很好天时和地利。1998 年腾讯成立的时候，我们原来想做给一个网络寻呼的系统，卖给寻呼台。做 OICQ并不能赚钱，是一个基于兴趣的副产品，可以给寻呼台增加一些呼量。但企业发展一年后，寻呼业就开始走下坡路，寻呼台不停的关闭或合并，手机替代寻呼机的大趋势已凸显。而我们的副业 OICQ 却疯狂增长。那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成为了刚需。再加上中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，而广东电信是网络基础建设最快的省份，深圳这个城市是年轻人创业热土。我们误打误撞踏进了这个时代的河流。

一开始我们只是几个人的小公司。我们期望一是希望公司不要倒闭，能活下去;二是不让用户掉线，少挨点骂。公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有，几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，大家起床后就会跑回公司，趴在 pc 上看用户对我们的意见。我们有一个很简单的统计图沿用了好几年，每分钟统计一下在线用户有多少人，在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来，就说明有故障了。我连同事的电话都不消打，叫个的士回公司，回到公司时，大家已经在定位修补方案了。我们对本身的产品自己就是重度用户，大家对用户掉线的不爽感受是感同身受的。

这里面有很多误打误撞的因素。如果我们不是生活在中国，对中国网民和中国的网络设施状况的痛点感受就不会深刻，就不会有这样一个机会;如果我们结业再早几年，在本来行业有若干成绩和衔头，或许也不会那么容易离开原有的行当，毅然拥抱互联网这个新生事物。

遇到业务风口，有的企业可以很快速的发展起来，但对于一个企业内部的传承力量来说，团队培养是个慢工出细活的过程。更何况，这个世界是不停变革的，企业也必需跟着不停变革才能适应。在这个过程中，企业能不能厘革的决心是非常重要的。

在腾讯后来的发展里，我们几次面临过这样的挑战。

1998 年到 2004 年，这就是腾讯的第一次创业。从一个几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路选。一种选择是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯本来的 DNA，也是本来的团队最擅长的，也比较赚钱;第二种选择，跨度比较大，当时 Pony(马化腾)是用了类似于「在线生活」的词概括这个标的目的。团队争论了很久，最后选择了第二条道路。这是一条比较难走的道路，同时，也很快对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。

之前公司比较单一的业务线，几个创始人可以垂直处理本身分管的业务，大家沟通频率和效率均很高，很多事情就靠着我们的人品和勤奋，就可以维持公司的运作。但是开展多元业务以后，我们意识到，创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间资源分配、组织各种各样的问题都会冒出来。这是个很大的挑战。