从洗头工到办理千人，90后创始人讲述之路

在消费升级风口的牵引下，洗护品领域仍需要寻求新的突破。

按照英敏特的数据，中国洗护品市场零售额在 2014 年底就已经达 367.38 亿元，到 2019 年，这一数字将达到 498.04 亿元。虽然零售额巨大，但是增速放缓也是一个事实，2016 年的增长率为 4.9%。目前来看，洗发产品的市场销量已经趋于饱和，零售额的增长主要靠产品单价的提升来拉动。

洗护市场的增长将主要来自于消费升级，而年轻一代是带动消费升级的主力军。消费者们对产品功效、原材料、安适性、便当性和舒适度的要求更高，而且愿意为这些需求买单。

在个洗护产品的消费升级领域，“黛普”就是一个代表。黛普创立于 2014 年，公司生产的产品遍布全球 14 多个国家。黛普创始人张越是一位 90 后，在短短 3 年的时间里，就将一个月收入仅 50 万元的新品牌，做到了年销过亿元的企业，黛普背后的商业逻辑是什么，黛普又是如何抓住消费升级风口呢?

从洗头工到创业黛普

张越在做黛普之前，在美发界做的也算是风生水起的。他从一名小小的洗头工做起，稳扎稳打，短短几年间就做到大工、店长，并在从业一年后拥有了本身的连锁美发店。

张越也是一个比较爱美的男孩子，喜欢设计一些新发型， 2008 年结业之后，他找到了本身人生的第一份工作——理发。刚开始只去店里做学徒，不到一年时间就坐上了店长的位置。当时一个月工资有三万元，但张越认为这并不是本身想要的生活，就想往更高的标的目的发展。

在事业巅峰的时候，张越不循分的心开始躁动起来，这次他卖掉生意非常火爆的三家店面，选择了一条从未走过的路——微商。

做微商，并没有像张越想象的那么简单，除了家里人的强烈反对之外，投入、代理、市场等一系列现实问题接踵而来，让张越陷入了两难的境地。当时家人、伴侣和同事都不理解，为什么要把收入很好的门店转让呢?

就在张越一筹莫展进退两难的时候，他重新组建 4 人核心团队，这让张越重燃做微商的信心，如今黛普集团的团队发展已经发展到几千人。

在发廊的短短三年中，张越就凭着本身的努力，从一名稚嫩的洗头工逐渐升为中工、大工、造型师、店长，更重要的是，在这里他终于找到了实现本身梦想的机会：我发现了中国人遍及存在的发质问题和众多洗护品治标不治本的缺陷，让我决定从研制全新的洗护品这一目标来开始本身的梦想之旅。

销售额从 2014 年 9 月收入的 5 万元，猛增到 1200 万元，公司进入快速扩张的阶段，如本年销售额达到11. 8 亿元，产品也开始走出国门。张越认为，有时候成功就是这么的简单，坚持不懈的努力，再有正确的判断和巧妙的抓住时机，黛普集团做到了，他的整个团队做到了。

品控、渠道、营销

谈到洗护市场的发展，张越阐述三个关键字，即“大、乱、好”，第一个字尚好理解，何以后两字又显得矛盾呢?张越认为：市场规模与发展空间非常大，还有很大的潜力可以挖掘，尤其是人们对健康产品的巨大需求将是现在乃至未来市场最大亮点。

但行业良莠不齐，产品竞争白热化，渠道也是充满乱象，规范化与品牌化将是未来的出路。不过未来市场前景一片光明，并且好产品也会越来越多，非常值得乐不雅观。当前，国内洗护品市场基本都被国际品牌覆盖，并没有什么代表性的民族品牌，这也给想要改变洗护市场现状的人更多的机会。

面对消费升级风口，面对市场惨烈的争夺，做好办事和品控才是核心。对一款全新的洗护品牌来说，如何让消费者在开始打消疑虑是关键。黛普最开始选择以女性消费者为切入点，以便于收集用户的反馈和利于品牌传播，逐渐扩展到现在男女老少全系产品;其次，黛普产品线比较单一，主要以洗护类产品为主，以便于集中力量突破市场。

在品控上，黛普注意引入健康、绿色的理念，同时把控好产品质量，让两者互相融合。以蜗蜗洗护健康系列举例，选用天然的植物成分，不添加有害的化学成分，纯姜洗发露就是采用云南的优质凤姜，针对掉发，鹤发、头屑、头痒、头油等多种问题效果明显，黛普公司希望从产品创新、差异化、客户体验、办事精细化等多个方面去寻求突破。

在渠道建设上，黛普发展覆盖线上线下渠道的全覆盖商业布局，同时对黛普旗下品牌进行品牌升级与精细化定位。张越凭借本身在微商领域积累的经验和团队，可以在线上进行有效快速的传播;在线下渠道建设上，黛普发展全国代理商，这样不但为洗护产品提供展示的场所，也为消费者提供一个试用体验的地方。