年赚24亿，全球前四，上市十年市值增长近六倍，他们做对了什么？

香港回归 20 周年，安踏香港上市 10 周年。

市值突破 740 亿，门店超过 9500 家，成为与耐克、阿迪、安德玛一同跻身全球四大体育用品公司。这是安踏体育董事局主席兼CEO丁世忠交出的安踏上市 10 年的答卷。

上一次见到丁世忠还是本年三月份，那时他在北京参加两会。两会结束后，我和他吃过一次饭，边吃边聊了一个多小时后丁世忠便匆匆离开，赶往欧洲考察项目。丁世忠是不折不扣的工作狂，去年全年他出差就近 200 天。

这次短暂的交流加深了我对丁世忠的印象：有点强势，但主意很正，一如当年阿谁一心从做生产决意转型做品牌的少年。

从福建晋江的小厂蜕变为中国最大的体育用品集团公司，跻身市值全球四强，丁世忠只花了两个十年的时间。

“安踏这十年是从传统民营企业发展为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司的十年。”对于上市十年丁世忠是这样总结的。

幸存者、挑战者、领跑者

前 20 年，安踏主要经历了三个阶段。

上世纪 90 年代安踏刚成立的时候，丁世忠的家乡陈埭镇有几千家鞋厂，但模式毫无不同，都是做海外贴牌。但丁世忠很快就看到其中的毛病：海外订单完全是靠天吃饭。丁世忠一边做着生产，一边琢磨着是不是要做品牌，开专卖店，拓展本身的分销渠道。

安踏的起步和发展，用丁世忠经常挂在口边的话来讲，就是从安踏1. 0 到安踏4. 0 的进程。从最初以做生产为主的1. 0 时代开始，安踏也成为第一个提出要做本身品牌的福建鞋企。

进入“品牌批发模式”的2. 0 时代后，安踏步入了发展的快车道。抓住与体育明星和中国奥委会合作的先机，安踏迅速在品牌建立方面打响了本身的名声。尤其是与中国奥委会的合作，丁世忠坦言：最直接的动力就是来自于对 2008 年那场在家门口举办的奥运会的“有心无力”，而这种“不甘心”带来的则是安踏从 2009 年到 2016 年连续两届八年成为中国奥委会合作伙伴与赞助五大运动中心 24 支国家队的辉煌“成果”。

但市场有起必有落的规律很快在中国体育用品行业再次得到印证，整个行业遭遇了 3 年的衰退期，战略发生变革、核心业务不够专一成为当时龙头老大李宁公司销售下滑的拐点。相反，安踏顺势而动，驾驭机会的能力极强。

在危机傍边，丁世忠带领安踏，率先提出“从品牌批发向品牌零售转型”，这个外貌上看起来更像是销售模式改变的决定，其实反映出的是根本理念的变革，丁世忠至今依然认为这是他做出的一次能够改变安踏走向的重要战略抉择，这样的战略选择在过去的十年间为数并不久不多。以店效为先，不盲目开店，在行业低潮中，首家恢复增长。在 2012 年的行业低谷中，安踏率先化危为机，成为行业领军企业，顺利迈进品牌零售的3. 0 时代。丁世忠对市场战略的精准判断和不懈坚持，让安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的全面超越。

之后，安踏跨入了属于本身的时代。随着中国城镇化与消费升级的发展，安踏凭借多元化的品牌、多样化的产品组合定位差别消费群体，以全渠道战略充分发掘市场潜力，安踏4. 0 时代开篇，一路上安踏的发展可谓百战百胜。

2015 年，安踏全年营收突破百亿，成为首家进入“百亿俱乐部”的体育用品公司，创下收入利润历史新高。

2016 年，安踏集团收益增加20%至人民币133. 5 亿元，并连续三年录得超过20%的增长率，一年就赚 24 亿元。同样出自福建晋江并在香港上市的品牌 361 度、特步国际、以及贵人鸟，去年净利润别离仅为 4 亿元、5. 2 亿元以及2. 9 亿元。

截止本年 7 月 3 日收盘，安踏体育市值突破 700 亿港元，达到703. 05 亿港币(约 611 亿元人民币)。这一市值是李宁(128. 01 亿港元)的5. 4 倍，是李宁、特步、 361 度三者之和(255. 05 亿港元)的2. 7 倍。安踏坐稳了行业龙头的第一把交椅。

做对这三件事，安踏成转型之王

1. 战略：抓住风口、摆正位置、代表中国

2008 年，中国体育产业规模大约在 1700 亿摆布， 2016 年达到约1. 7 万亿，预计在 2025 年将达到 7 万亿的规模。

中国将近 14 亿人口， 2016 年卖了 3 亿双运动鞋，而人口 3 亿的美国，运动鞋销量却高达 3 亿双。中国体育用品市场的潜力不成估量。很显然，安踏抓住了这个风口。

国内市场各地并不均衡的经济发展水平决定了没有任何一家运动品牌可以实现通吃。由于差别地区居民间收入水平存在较大差异，国际品牌或许可以在一线城市占据主导地位，但是在二线城市以下的市场，就是别的一番光景了。