俞敏洪：新东方曾经失控，我狠心做了几件事

“一个公司，创始人永远是船长。创始人一开始赋予公司的气质和精神，那种超乎利润和业绩之上的终极追求，只有他本身最清楚。不管这个公司经历多大的挑战或者辉煌，这种精神如果稀释了，这个公司就会碰到问题。

而在危机时刻，如果创始人能够很快重整河山，就说明这个公司的创始人精神还是足够的。 无论是苹果、联想还是俞校长的新东方，都证明了一点。”

——牛文文

6 月 28 日，黑马成长营导师、新东方创始人俞敏洪在黑马成长营 15 期开课，讲述三年前新东方扩张失败后本身的应对措施，以及创业者需要具备的本质与能力。俞校长所讲均为经验之谈，翔实生动，切中要害。以下为其授课内容节选，经创业家&i黑马编纂。

今天我不给你们黑马营学员讲商业理论课，在我看来，系统的商业理论课程是把人固定在某种规律性思维上，但规律性思维恰恰是做生意的大敌。商业学习永远不是面的学习，而是点的学习。有时面学得越清晰，点的突破能力就越差。点和点之间的关联方式不是直线关系，而是拐弯关系。

任何人照着死板的商业原则模仿，都是不成能创业成功的。我今天讲一下这几年新东方厘革过程中遇到的问题，以及我的一些思考。

第一点思考：痛点在哪里?

做生意首先要解决痛点，创业者要按照痛点来设定商业模式。那么，痛点是什么?就是客户的需求。

1、寻找真正的客户需求

当初我做新东方时，面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么?得高分。怎么得高分?很简单，核心要素是顶级老师和顶级教材。

我发现，教材问题不难解决，因为美国人考试的全真标题问题就是最好的教材;但老师问题就纷歧样了，当时全北京 30 多家培训机构的老师，要么是中学老师，要么是大学老师，没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是：学生拿不到高分或高分不明显。

新东方开始第一期班，用了不少北大的老师，我也给学生教课。结果，比起那些跟着其他老师学习的学生，选择听我课程的学生考的分数明显较高，甚至后来听我讲课的学生达 2000 人。学生对我讲：“尽管他们是北大老师，但我们不能听他们上课，因为他们讲的对考试没有帮手，我们只想听你上课。”没措施，我不得不消本身的方式来培训新东方第一批老师。后来，新东方老师根据我培训的方式上课，解决了学生的痛点。

因此，当初仅用了 3 年，新东方就统领了全国所有国外考试市场，想考托福和GRE的大学生，后来都只到新东方来。能做到这一点，最关键的是解决了学生的痛点：最顶级的教学资源。

此外，我们还解决了另一个痛点。

对学生来说，漫长的托福、GRE考试是一种熬煎，如果老师再一本正经讲解每道题，毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。所以，我要求所有新东方老师讲课时必需幽默，必需带有人的气息和励志气息，把很难、很严肃的课易化，让学生更轻松地学习。结果，有许多学生来听课，不是为了考试，而是觉得老师讲的好玩、水平高。

2、痛点是否真实

3 年前，新东方出了些问题。

一些办理者认为新东方要想极速发展，不能光靠教学质量，因此他们定了个构建性战略。好比某学校本年要增长50%，于是便计算增长50%需开多少教学点，以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。又招了 1 万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲收入，甚至不停提高各门课程的价格。

结果，虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、帮衬做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。其实，家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的配景。

新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降…… 2014 年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。办理者看班级里学生越来越少，又开始“忽悠”家长 1 对1(创业家&i黑马注：一个老师配一个学生)，甚至有些教学点为了留住学生，一下收取 3 年的高额学费。

2014 年底，我发现如果再不竭下来，新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了， 3 年之内连翻本的机会都没有。因为老黎民上一次当， 3 年之内绝对不会再相信你了。

于是，我狠下心大厘革办理团队，组成新的核心办理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品，并且要严格限制一对一业务。

2015 年初，我告诉所有新东方人员做两件事：

第一件事：所有考核必需把收入和利润指标去掉。

结果，财务部和预算小组找我说：一年抓办理者的指标就是有多少收入、多少利润，现在不让管收入和利润，那还要财务部和预算小组干什么?

第二件事：人力资源对关键人物的考核体系，严禁使用任何收入和利润数据。

人力资源说，那该考核什么?我说，考核能让新东方走向健康轨道的指标。什么叫健康轨道指标?

1)学生人数增长，而非收入的增长。