9年融资7轮，曾估值30亿美金，如今公司只剩180人

可能很多人都不知道：凡客还活着。

凡客这家公司曾经多么疯狂?最高估值达到过 30 亿美金!那时一天就会有 500 人入职。

那是 2010 年，凡客拥有超过1. 3 万名员工，曾拥有 30 多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了 3000 多万件服装，营收突破 20 亿元，同比增长300%。

到了 2011 年初，凡客野心暴涨， 1 月份制定的目标营业额是 60 亿，到 3 月份“修正”为 100 亿。

奔着如此远大的目标发展了一年，到了 2011 年末凡客库存达到14. 45 亿元，总亏损近 6 亿元，当年的凡客仅完成了 30 多亿的销售，是目标的三分之一。

又顽强反抗了两年后，凡客的结果是背负了高达十几亿元的债务和近 20 亿元的库存，世事就是那么神奇。

2014 年凡客团队剩下不到 300 人。

2015 年陈年写下了忏悔书。

2016 年凡客团队仅仅还有 180 人摆布，其中策划团队仅 3 人。

2016 年 4 月 7 日，沉寂了两年的陈年发微博说：凡客十几亿元的债务和近 20 亿元的库存问题都已解决。

至此，陈年才成为一位真正的凡客。

这家创立 9 年、融资轮数高达 7 轮、仍未上市但喘息至今的公司，最值得中国的创业者去研究。而陈年这位CEO从人家迈向天堂，再沦落到地狱，如今又回到了人间。经历如此传奇的人，究竟有什么话要对中国的创业者要说?

我们今天温习的是 2015 年陈年的这封万言书：

2011 年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到 300 人，做衬衫的核心团队只有 7 个人，但业务运转得很顺畅。我难免想，以前那么多人平时都在干吗?

现在回想起来， 公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额 100 亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。根据一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

那时，我本身也陶醉在这种热闹中， 把所有精力都放在怎么办理这一万多人，却不知道公司真正要办理的应该是价值。

在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到分歧错误，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、 让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于 1969 年，他比我小 8 个月。在过去的 17 年里，我们不停在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

我和雷军的第一次见面在 1998 年，我和他都是 29 岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。

2007 年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么标致，是旁人没有想到的。

2007 年到 2010 年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情， 好比如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的不同，我对此不以为然。而当凡客瓦解时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有本身亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变革是多么深刻。

2013 年 6 月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此安插SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。 2013 年 8 月 29 日，我为了赌气，找他来凡客参不雅观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。