从产品模式到核心资产，公司如何快速进化？

　

序：过去的IT和现在的互联网

把时间倒回 10 年前，当时的互联网还算是新兴产业，更不消说移动互联网这个“未来”概念。当时我在同方微电子任CTO，属于芯片行业。这个行业的特点是 18 个月翻一倍，当时所谓的“摩尔定理”，已经是一个极其快的速度。

其实可能很多人不知道当时我们的芯片用户有 10 亿，直到现在中国每个人还至少在用我们开发的一款到两款芯片，好比身份证，只是大家不知道。就因为“不知道”这三个字，让我们的公司价值就没有措施跟别人比。

因为用户的参与度在决定行业的差别的决策点。

好比腾讯，到今天为止依然连结巨头领先的地位，就是他对于用户的影响力，如何利用用户的影响力影响它的上游。过去我作为一家芯片设计公司，你们都在用我们的产品，但是我们没有措施从你们身上产生价值，你们帮不到我，我也帮不到你。

但现在，用户的价值纷歧样了，如果你不能跟用户发生交互、发生价值上的升级，你的公司可能就很难跟另外互联网公司竞争。五年前王兴已经说过“每家互联网公司的生命离它的终结可能只有六个月”，如果六个月之内懈怠，这家公司可能就死了。即使今天我们看王兴的美团，也在不停的裂变、进化。今天的美团早就不是团购公司了，如果仅仅还只是团购，可能就没有今天的新美大。

所以在今天这样的大环境下，一个企业的进化能力，决定了你的保留能力。不然只会像IBM一样，从之前的行业尺度制定者、垄断者而被苹果替代。 

阻碍产品进化最大的敌人是“优势” 

好比运营商，为什么飞信很难做到微信的程度?因为它很难开脱本身已有的优势。短信是一个非常容易赚钱的事儿，它不会把本身赚钱的业务替代掉，因为公司的DNA在那、财务报表在那、股东要求回报在那。所以有些时候如果舍不得扔掉本身的优势，几年后就酿成了包袱。

再以腾讯为例，它用微信颠覆了本身的QQ，全球范围来讲都很少有公司做到。设想下作为CEO，两个部门天天在你面前撕，一个部门很赚钱，别的一个部门说想做一点创新但是不盈利，可能亏损五年甚至十年，同时还向你要资源。你能做出决策吗?不容易。

所以企业需要快速对本身的优势有一个趋势性的判断，如果这个优势不在未来趋势上，无论如何都要放掉这个优势。 

除“优势”外，“轻敌”和“懒惰”也是很大的问题;好比阿里巴巴对于微信支付，他们曾经把微信红包称之为“偷袭珍珠港”，但客不雅观来说他们确实轻敌了。

别的国内其实有很多企业，遍及认为“反正我赚钱赚的挺开心的，先这么过着吧”。因为中国是经过从八十年代慢慢靠资源、人脉、关系建立一些比较容易赚钱的产业，所以他们就放弃进化了。但需要警惕的是社会不停的变革。好比九十年代大家喜欢说的是万元户，今天北京别说买厕所了，一万块连浴缸就买不起。

所以现在已经不是当年那句“不乱的就是变革”，而是不乱的是变革，⽽且变革在越来越快。

产品离不开创始人自身的进化 

现在很多互联网产品的创始人到今天为止还处于一个“键盘侠”的过程，每天网上看文章，本身写评论，但那不是进化，那是耍嘴皮子。进化的过程必需是在实践的过程中，要本身知道哪些是对的，哪些是错的。

好比不管是读文章还是现场交流，第一个要素是不要去找到本身的共性，不要跟演讲者找到共性。很多公司内部开会都会遇到这样的问题，听到有一个人说的跟本身的不雅观点特别像的时候就特别高兴，这个是最没有用的。因为有可能他也是错的，你也是错的，凑在一起就错的越来越远。必然要听让你不舒服的地方。不必然不舒服的就是对的，而是不舒服的地方会让你去思考;最怕一屋子的人说老板说的都是对的，老板错了一起错。

别的很多人喜欢研究其他公司的案例，其实我认为90%别人说的东西，对于本身都没用;因为他说的东西有他的配景，有他的上下文环境在那。你需要把你做的很多实践抽象出来，形成了一句话、一种不雅观点或者一种理论，未来你有可能按照这些指导行动或者未来的判断，这就是抽象的价值，这个是极其重要的。因为很多人是埋头干活，忘了能把本身过去的做的事共性找出来，理论体系建立起来，这也是一些理论学者在想措施做的。

证实容易易，证伪难。