微商、直播、下沉市场迷局，传统企业如何开拓新零售？

1、新零售加持也白搭? 这个锅，新零售不背 

2、盒马鲜生：新零售填坑之战 要回到新零售的本质 

3、“新零售黑马”梦洁：品牌零售怎样从私域找增量?

4、看懂被直播“洗牌”的电商 

5、微商进化史：零售新物种，还是新一代传销？

6、你把下沉市场当韭菜，下沉市场把你当炮灰 

7、日本零售启示录：日本标杆企业对中国新零售的启发是什么?

上半年，行业里有一则也算是铺天盖地的新闻了：永辉三年来利润首次负增长，拥有新零售加持也不管用了？无独有偶，盒马鲜生位于苏州昆山吾悦的广场店，通告于2022年5月31日关店的时候，也是一片的声音—盒马鲜生都开始关店了，新零售还好吗？ 

1. 先来看看永辉这次的

    “三年来利润首次负增长” 

根据永辉超市发布的2022年全年及2022年第一季度财报显示，永辉超市2022年营收达705.1亿元，同比增长20.35%，净利润达14.80亿。2022年-2022年期间，永辉超市营业收入呈现逐年递增的态势，同比增长率分别为14.75%、16.82%、19.01%和20.35%。

但是，尽管永辉超市在2015-2022年营业收入呈现逐年递增态势，2022年的年净利润却同比减少18.52%，为近三年来年净利润率首次负增长。 

利润负增长不假，事实上这也是永辉超市自上市以来，第二次出现净利润下滑的情况，上一次出现净利负增长情况是在2022年。更糟糕的，年报还显示了：去年永辉超市实现非流动资产处置收益约2.46亿元，获得政府补贴约1.18亿元，同时取得与交易性金融资产相关的收益约8792万元。也就是说，如果没有投资收益和政府补贴等项目的 提振，2022年永辉超市净利润水平将更低。

2. 利润出现负增长，

也要分析下原因在哪里 

2022年，永辉超市销售费用高达115.6亿元，同比增长36.78%，主要是新开门店费用增加所致；管理费用同比增长68.84%，主要是职工薪酬(含股权激励)费用增加所致。 

我自己这么多年在一些类同规模的公司担任过高管职务，管过业务拓展、新业务孵化等等，但其中总有一块会分管战略和HR。业务实操中干过的人都知道，零售型企业，除了产品成本，最大的两块就是场租成本和人工成本了，基本能分别占到公司成本占比里的27%-40%。 

拿场租来说，只要新开店，一定是费用先投入，新拓多少家店，就有多少费用发生，包括新店产生的其他费用等等，而回报，是在之后；另一块，人工，象永辉这样体量的公司，人力成本假定全员增加个双薪，人力成本就会增加8%-10%个点，且不说本身这几年人工成本也会自然增加，社保调基核心人员保留奖金激励。稍微动动，成本就可能是20%-30%几个点。虽然不完全清楚永辉管理费 用为何同比增长68.84%这么多，但年报也说主要是职工薪酬(含股权激励)费用增加所致。 

无论是哪一块费用增加导致的利润负增长，请问和新零售有何干系？ 

这里公众的关注点还有一个问题：永辉云创成立三年来巨亏13亿，新零售也加持不了。这也是一个很直接的逻辑漏洞。 

商业实战那么多，有谁见过哪个企业仅是一招一式就可获胜？更何况，同样的解决方案，落地到企业，因企业不同的基础、人员能力、一把手观念，以及配套系统， 即便实施出来，也可能结果五花八门。 

永辉云创就不会犯错吗？永辉目前这样的情况，和新零售有何关系？同样的道理，盒马鲜生开了100家店，关一家不是也正常吗？哪个业务在落地的过程中没有试错成本？所以，对不起，今天说的这个锅，新零售不背。

对应的，还有很多人，还没弄清楚新零售是怎么回事，不能深刻地感受到来自于市场、消费者、技术变革带来的深刻变革，就在那 里说什么新零售是个概念，是个噱头，也是有点浮光掠影了。今天，新零售是不管你愿不愿意，能不能够， 犹如2002年的电商，会影响到这个行业的每一个人，抓得住，是机会，抓不住，你就有可能渐渐衰退，下一个生意场都没你的位置。 

如茵曼的千城万店计划，一条、小红书的线下开店，还是线下企业积极迎战新零售，打通线上线下，如伊芙丽、Lily、特步、七匹狼、林清轩、马克华菲、都市丽人、百丽等等，一个毋庸置疑的事实 是：新零售这股妖风越刮越猛。 

无论是2022年新零售的跑马圈地，阿里、腾讯、京东三大互联网巨头白热化布局参与到实体零售行业改造当中，还是2022年新零售业态呈现多样化，线上企业纷纷拓展线下寻找新的增长动力。 

问题是，今天这个时代，被人们称为妖精、妖风的，往往都是最后胜利的。永辉三年来利润首次负增长，这个锅，新零售不背。 

转战投入新零售，你的企业，准备好了吗？（来源：HOW时尚研究院 文/郝岚）

编者按：在2019联商网大会上，盒马鲜生CEO侯毅发表了题为《2022年，填坑之战》的演讲。以下为演讲节选：我们曾经很自豪，把盒马的模式拷贝到全国去，保证 拷贝不走样，所以杭州盒马、上海盒马、成都盒马，几乎都一模一样。 

我们去年一口气开了100多家店、进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马杭州、盒马成都如果是一样的话，就要出大问题。 

因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费 习惯密切相关的。如果直接拷贝过去的话，基本上所谓 新零售也就是火个三个月时间。因为人家没见过新零售，“哎呀，盒马来了”，所以开始的时候生意就特别好，好 多人开车过来，就像杭州第一家店连续三个月导致交通堵塞，排队进入停车场要两个小时。 

但是如果到现在这个时间点，杭州店生意做得好肯定是有其他原因的，你要去看他们是怎么做的。他们所关注的是，什么商品才是杭州这个地区所需要的，然后把商品结构做了大调整，销售就有了大幅度增长，每个月有20%+的增长。所以，今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马 鲜生也绝对不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜 回到零售业的根本。有个最基本的理论叫定位理论，针对不同的城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置。 

做了三年盒马之后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到精准营销等等。这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好，都要走回的原点。

新零售的本质到底是什么

新零售有这么多坑需要我们去填，作为阿里巴巴，我们有这个责任，去克服前进过程中的种种困难，去填这个坑。 

再回到另一个问题，新零售到底有没有价值？我个人认为，新零售取代传统零售，这是一种潮流，是不可取代的。 

曾经我还认为，我们是可以去改变传统零售企业的，今天看来，马车怎么改变也不会成为汽车。从顶层设计角度，从技术角度，从站在消费者角度来看，我们重新构造一个新的零售业才是未来，所以这里专门给大家讲讲新零售的本质到底是什么？

第一，新零售的销售效率。 

大家都用手机购物过，它的购物便利性要远远高于 到店购物的便利性，想找一个商品，搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的。这里我们认为它有几个核心要点。一个是多线上渠道。我听家乐福讲，他们会在所有APP都上线，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。盒马也是一样，相信不久的将来，盒马在淘宝上会有、在天猫超市会有、在饿了么上也会有，甚至未来在支付宝上面也可以有盒马。通过多线上渠道的点，在不同的渠道触达消费者。 

第二，数字化的精准营销。 

你要知道你的商品要卖给谁？怎么卖？他的接受能 力是多少？正因为有了精准的数字化营销，盒马可以很自豪地说，已经远远超过了传统零售业。

我们知道哪些商品好卖、可以卖给谁。比如，我们推出的一个豆浆产品，原来250毫升卖2.5元，后来我们做了750毫升的家庭装，卖10.8元。这个豆浆从出来第一天开始都是供不应求的，每天抢完。 

为什么我们能推出消费者需要的这种商品？因为我们了解消费者要什么，因为豆浆原来没人去做家庭装的，都是做随手装的。 

我们做了家庭装，然后做了无添加、无转基因，还把浓度提升。现在豆浆越做越薄，我们反而越做越厚，毛利率高，老百姓也很认可。然后我们把它对标牛奶，买个牛奶20块钱，你买一个豆浆10块钱，便宜不便宜？很便宜。他不是跟原来的豆浆去比的。 

第三，全时段的客户连接。 

无论社区购、分享购、还是团购等等，你要做的是在 任何时间都可以跟客户进行连接，这对零售效率会带来 翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户。我们有一个商品一夜之间红遍全中国，为什么？我们用了最新的视频直播，用了抖音这样一种现代化手段，你通过大V和粉丝群传播以后，一两天时间可以裂变全中国，一夜之间就火爆。 

其实今天在80后、90后群体里，通过互联网去传播有价值的、能够超过消费者预期的商品是非常快的，可能一个品牌的诞生只需要一两天的时间。我们用互联网的手段，用新的方法去跟消费者接触，去连接，会产生巨大的商业价值。

1、门店运营效率。  

现在我们已经实现了门店全数字化作业，每个员工配一个PDI手持终端，这个手持终端跟我们原来的截然 不同。我们在上面开发了钉钉功能，所有日常管理的下 发、文件的下发，平时员工开会、交流、沟通，全部在这 上面解决。比如说我看见一个东西要请示，马上PDI拍一个照 片上传给领导或者马上拉个群，大家讨论这个东西怎么办？或者上面下达一个文件，大家反馈，大家上传照片。每天晚上生鲜货架检查卫生，怎么检查？大家拍照片上 传。用了这样数字化终端以后，你会发现你门店效率是很高的。 

 2、门店数字化。

我们前沿数字化运营管理以后，门店所有的排班全 部是自动化的，门店所有的补货全是自动化的，门店的打折按照库存自动打折。 

门店真正实现了一人多岗的工作制度，所以你的人工效率比人家高得多。员工空下来以后，我马上通过这个PDI自动调度控制，让他做其他工作，这个工资都是记件的。 

当这些门店改造了以后，你会发现真正实现了小前台、大中台的管理，所有用电脑能做的事情，在中台能够帮你做到人只要拿着这把手持终端，接受指令就可以。 

这样一种模式是目前市面上最流行的，我们原来叫美国海军陆战队的作业模式。海军陆战队在外面打仗， 几个人可以打几百个人、几千个人都没问题，为什么？因 为背后有庞大的支撑，一个电话马上导弹过来了、无人机过来、飞机过来了，在支持你作战。 

3、供应链效率。 

我们原来做的事情都是延长货架期，希望多销售几天。所以买的草莓后面都是白的、青的；买的瓜都是生的，因为长途运输。今天盒马反过来做，我们希望商品是 最熟的时候采摘进店销售的。所以盒马第一次实现了像新疆来的瓜、河南来的水果，全是空运的，价格基本上是原来陆运价格的一倍。但是我们的商品全部是长熟来卖，芒果皮可以剥，香蕉不是催熟的，凤梨是长到金黄采摘下来。这些商品是真正意义上打动了消费者，而且市面上基本上只卖一天。 

很多人问，卖不掉怎么办？今天盒马为了把这个商品品质做好，将从源头采摘、到包装、到运输、到门店销售的整个全链路供应链重新进行设计规划，以保证这个链路最短。

另外，我们设计了一套第二天销售这些商品的渠道。比如说水果，第二天照样是可以吃的，不是不能吃的，我们可以做香蕉糕点、香蕉面包。 

盒马将这条产业链重新构造以后，商品得到了消费者极大的认同。这就是新零售时代，供应链效率的重新构造。