优衣库为什么能成为中国双11的常胜将军？

优衣库的大众印象是：性价比、基本款、不出错。

在历年天猫双11榜单中，优衣库几乎是全方位的能打：男装、女装有摇粒绒、法兰绒等爆款商品，保暖内衣是销量王牌，童装也时常成为爆款。

有意思的是，优衣库在预售阶段表现不佳。亿邦数据显示，在2022年10月20日至2022年10月31日间，优衣库在预售中仅在男装品类排名第三，女装预售榜单上则排名第八。而在2022年天猫“双11”的预售中，优衣库在女装和男装榜单上排名第八和第四。

以至于看着双11预售榜，都会让人觉得优衣库要跌下神坛，但在双11尾款支付环节，优衣库还是拔得头筹。

2022年11月1日，当双11开始结算第一批尾款时，优衣库在女装品类上的销售额超过2亿元，排名第二，仅次于时尚品牌集合店ITIB。在男装榜单上排名第一，销售额同样超过2亿元，较第二名的太平鸟男装高出6000万元。

在双11最终的TOP品牌榜，优衣库拿下第一。

而在2022年双11，优衣库天猫官方旗舰店在11月1日第一波零点开抢瞬间，即在男装、女装及配件类目排名第一，童装排行第二。同时，最终蝉联女装品牌榜冠军、男装品牌榜冠军。

优衣库仍有很大几率摘得2022年服装桂冠

和榜单相关的是，在疫情反复的这三年，优衣库又交出再创佳绩的成绩单。

2022财年，优衣库整体销售额同比增长近9%至1.93万亿日元。其中，日本优衣库销售额下滑3.8%至8102亿日元，海外优衣库的销售额增长20.3%至1.11万亿日元。

尽管全球通胀导致运输和经营成本激增，但海外优衣库并未受到太大影响，2022财年营业利润增长42.4%至1583亿日元。

在优衣库身上，我们可以看到一个世界级品牌成长的过程，也可以看到“抗经济周期”的增长奇迹，更重要的是，柳井正对服装、对企业、对经营的理解，都透露着诸多反常识之处。如果说超级品牌是一面镜子，那么身处商业世界里的人，都可以从它的身上照出自己的短板。

双11期间，亿邦特别策划了“超品洞察”系列研究，选取全球众多品类赛道的优质消费品牌。这些品牌作为积极扛旗者，在商业实践中表现出的品类嗅觉、用户共情、产品信仰、品牌与数字化理解力等，无论褒贬，都有着显著的标杆意义，并对中国当下乃至未来消费行业、企业极具参考价值。

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抗经济周期性产品

反而成为用户需求最大公约数

“业绩又创新高。”优衣库似乎对这个形容见怪不怪。

在疫情反复的这三年，很多消费者选择捂紧了钱包。而优衣库的新品上市、铺天盖地的宣发、各大博主测评似乎未受影响。

不管是不限年龄的基本款，还是主打科技面料的摇粒绒、HEATTECH系列，似乎有具备“抗经济周期”的属性。

每个诞生于经济下行期的企业都有一套自己的过冬方法。对优衣库来说，这个保命技能就是优质的基本款。

优衣库诞生于1984年，赶上日本经济增长的尾巴，接着便迎头撞上日本地产泡沫破裂后的20年。

彼时的日本社会经历了消费从无到有、从少到多、从多到简的百年巨变。按照日本作家三浦展的《第四消费时代》描述，可以分为四个阶段：

第一消费时代（1912-1944）：西方化的商业社会雏形；

第二消费时代（1945-1973）：以家庭为单位的大众消费；

第三消费时代（1974-1995）：以个人为单位的个性消费；

第四消费时代（1996年之后）：“返璞归真”的简约风起。

在优衣库诞生的80年代，日本经济正在经历增速的换挡，由高速增长的“黄金时代”转至低速发展阶段。

1970年日本GDP超越西德排名第三，仅次于美国与苏联，经济符合年均增长率15.53%（1945-1973年）。1973年石油危机爆发，日本经济增速整体放缓，次年变成负增长。1974-1995年，日本GDP的复合年均增长率为6.59%。

图来自中信建投

到了优衣库真正发力增长的90年代，日本前有1990年地产泡沫破灭，后有1997年亚洲金融风暴，经济陷入长期停滞不前甚至衰退阶段，开始进入“失去的20年”。

这时，日本社会的消费习惯也从个性化消费、炫耀式消费转为理性消费。

第三消费时代的年轻人，刚随着上一代家庭完成从乡村向城市的迁移，他们大多生于城市，长于日本经济的黄金时期（60年代末日本超越西德成为第三大经济体，80年代末超越苏联成为第二大经济体）。

他们喜欢个性化产品，喜欢高端品牌——身在日本，享受西方一流国家的物质生活，拥有比他人更贵重的消费品，享受随之而来的满足感——1995年日本奢侈品市场规模达978亿美元，占据全球68%市场份额。

进入90年代，泡沫破裂，日本居民收入增长为零、出生率逐渐下降、老龄化日益严重、年轻人失业率上升、中产阶级内部分化明显，而经历过物质的极度繁华后的消费者，开始意识到攀比无价值，转而追逐朴素、简约、品质，消费呈现出社会化、本土化、简约化、理性化、环保化等趋势。

淡化品牌、强调高性价比的优衣库生逢其时。

在柳井正的理解中，优衣库顺应的是一种强烈的社会转变，消费者的衣服重心从穿着漂亮、强调社会地位，变成了舒服、品质和性价比。

诞生于小城郊外的优衣库，为了生存，故意不锁定消费者的年龄与性别，以“Noage·Unisex”为目标，专做受众广、不会过时的基础款，并以拥有绝对优势的低价格，在小商圈站稳脚跟。

比如一件简单的纯色短袖T恤，优衣库提供圆领、V领、男款、女款、儿童款等细分产品，每个款式又拥有多种颜色，除标准尺码，优衣库还提供11种婴幼儿尺码，7种特别尺码，全方面覆盖各体型。同时配合营销，通过拍摄不同生活场景，完成多种产品搭配的形象展示，为品牌印上百搭的标签。

图来自中信建投

低价、百搭、不踩雷的优衣库开始在日本崛起。

柳井正认为，时尚趋势会随着时间发生变化，但只要持续关注人们日常生活的实际所需，提供功能性的产品，不管时尚的趋势如何变化，优衣库都能应对。

在亿邦动力的消费者调研走访中发现，“不会踩雷”和“价格便宜”在优衣库用户的叙述中反复出现，在他们看来，优衣库很好地迎合了当代人的消费习惯，普通人买起来不会有负担，有钱人穿着也不会觉得跌份儿。“功能设计非常好，外形简约，性价比很高，基本适合各个年龄层次、各个职业群体。”

国内优衣库老顾客的典型购买决策是，“大概买了上百件，不仅自己穿，还买给家人朋友，不停复购。”同时，有事儿没事儿逛优衣库也是这类人群的一个消遣，“打折的时候逛一逛，去商场吃饭之后逛一逛，运动风、潮牌风、OL风的人都可以一起逛优衣库。”

据说在投行圈，也有一群追求效率的消费者，他们一买就是一叠优衣库的打底衫及袜子，足够穿半年。

在老少皆宜的基础上，优衣库还在不断推出男女皆宜的单品。比如由爱马仕前创意总监Lemaire操刀的2022秋冬U系列中，多款单品都给出了男女不同的搭配方法。

可以看出，这些衣服有着最直观的特点：简单，贴合人体线条的设计，舒适的面料和舒心的颜色。

从不限年龄的基本款，到不分男女的时尚平替款，优衣库在低价、品质、基本款的路上更进一步。

正是因为产品贴合着需求的最大公约数，优衣库不仅天花板高，而且具备了“抗经济周期”的属性。

02

“我们没有工厂，但我们的意志能明确

传达到生产过程中的每一个环节”

不管在任何地方，基本款这种高性价比的市场早就卷出新高度——去批发市场就可以看到，基本款的现状是款式高度雷同、价格一压再压、SKU海量。

仅凭基本款和性价比，做大做强后的优衣库应该是城郊批发市场四季青的同行，而不是Zara、H&M的对手。

优衣库的另一个杀手锏是把基本款做成经典款。

为此，早在90年代，柳井正在管理模式和产品研发上做了两手准备。

1998年，柳井正看到基本款的同质化、低质量的问题。柳井正认为“如果优衣库只是碰巧因为便宜才大卖，那优衣库就没有未来可言。”为此，优衣库开始逆天改命。

如果说创业伊始，优衣库还是一个通过自助式购物和低价商品而崛起的经销商，柳井正想要的是优衣库有自己的品牌、设计和生产工厂。

如何从经销商转型为品牌商？

柳井正的想法是：首先，向所有生产厂家下单定制单品。也就是一件衣服，从款式设计到材料选择、到生产数量、到价格设定，都由优衣库来制定，这样让生产厂家变为纯加工工厂。

第二，转型为SPA（Specialty retailer of Private label Apparel）模式，即自有品牌专业零售商经营模式。这个模式由美国服装企业GAP提出，之后由优衣库运用并推广，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，强化高性价比产品优势。

第三，ABC改革，即“所有（All）、更好（Better）、改变（Change）”。包括：提高生产集中度，将原来的140家工厂缩减至40家，然后加大每家工厂的生产量，提高产品质量；优衣库直接负责生产、企划和销售；缩减每个季节的商品品种，将原本的400个品种缩减至200个以内；及时反馈数据，包括门店的销售数据和工厂的生产数据等。

ABC改革的要求不是技术上的创新，而是精益求精，将优势资源集中到优势产品上。

什么是优势产品？就是基本款+高科技。

优衣库在商品开发上倾注极大热忱与执着，一个依仗就是日本高水平的纤维技术。

比如优衣库与东丽集团的“次世代原材料开发项目”，十分重视日常生活中的需求，力求开发出“应该有却没有的商品”，比如白色防透布料、防紫外线布料等。项目组会同时跟进30～40个主题，能实现量产化的不过一两成而已。

HEATTECH温暖内衣的发热科技、Ultra Light Down羽绒服的轻盈便携、AIRism内衣科技面料的速干顺滑、KANDO PANTS裤子的百搭，以及Dry-EX的快干科技面料，这些优衣库最引以为豪、有科技含量的系列，也是优衣库和东丽15年合作的主要成果。

图来自兴业证券

柳井正很早就表示：与那些走在流行尖端的品牌相比，优衣库擅长的是运用创新的技术，结合设计与品质，让每件衣服耐穿又不退流行。他不止一次对外宣称：“优衣库不是一家服装公司，而是一家科技公司。我们的对手是苹果，而不是GAP。”

在生产中，优衣库采用外包代工的方式，但制定了严格的生产管理规定，坚持整合性生产。

曾任迅销执行董事、生产部负责人的国井圭浩说过：我们没有工厂，但我们的意志能明确传达到制造过程中的每一个环节。这其中的关键是要让对方（伙伴工厂）明白我们的理念。与欧美企业相比，我们的要求会更多一些，所以我们的合作条件也是十分严格的。也正因为这样，所以我们必须成为对对方最有利的客户。只为优衣库制造产品的工厂是有的，但我们会尽量将优衣库的产品份额控制在工厂生产总数的50%以下。

优衣库原则上不对伙伴工厂终止合作，工厂的总数也没有增减，但每隔5～10年，会有两成左右的更新。在选定新工厂时，“能完成大额订单的规模”自然是必备条件之一，且新工厂还要达到优衣库的商品制造标准才能与优衣库签约。

换言之，拼命开发、销售那些精挑细选、千锤百炼的商品——这才是优衣库在这一行业的最强理念。

也正是因为以基本款的广大人口基数为底座，辅以技术加成的品质保障，优衣库在日本企业“失去的二十年”，实现160倍增长，经营利润1500倍增长，摇身一变成了日本第一的服装连锁店。

03

500个SKU、深度库存

是对产品的极度信心

在基本款保命的前提下，优衣库还要依靠爆款突围。

在科技感之后，优衣库频频跟经典IP、潮牌、奢侈品设计师合作推出联名款，“时尚”成为优衣库的另一个关键词。

以“技术公司”自居的优衣库早年便已经开始联手Jil Sander、高桥盾等设计师。

比如今年继续发布的UNIQLO U，就有“升级基本款”之称，来自爱马仕前创意总监Lemaire之手。

相比于Jil Sander的+J系列，UNIQLO U更加大众化，试图消除高级成衣和普通服装之间的隔阂。

UT系列则联手任天堂、《周刊少年Jump》、CAPCOM、美国的暴雪、迪士尼等公司旗下的游戏、动漫IP。

街头艺术也在优衣库的考量范畴，并被优衣库视为“向年轻人传达酷”的机会。优衣库x KAWS联名的限量T恤和托特包曾引发“格斗式疯抢”，电商网站开售3秒便售罄。

在这里，我们可以看到优衣库的产品策略，简言之就是守正出奇。

首先，优衣库拥有不断模糊行业、模糊年龄甚至模糊性别的设计理念，这与大行其道的品牌理念背道而驰。

说起营销战略，首先就是明确自身的STP——市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）、市场定位（Positioning）。在市场细分的过程中，进行目标市场选择，最后决定如何与竞争对手区分，由此确立竞争优势。

这些策略来自市场竞争的白热化。但在过度消费成熟的日本市场，优衣库不仅没有锁定市场、目标人群与定位，从结果看，它似乎否定了“为商品差异化而存在的市场营销”。

正像一个德国日裔说唱歌手Blumio在名为《UNIQLO》的单曲中唱到：“我的T恤是普拉达，鞋子是古驰，外套是纪梵希，可‘打底’永远是优衣库”，着实描述了很多中产以上对优衣库的态度。

其次，优衣库贯彻了“少品种、多库存”的经营策略策略，每一种商品都是至关重要的。

优衣库在每一季度投放的新商品数不过500种，与其他自有品牌服装企业（ZARA、H&M）相比，优衣库的商品数还不到竞争对手的十分之一。

而且研发投入大，“我们的价格很实惠，但我们的过程很奢侈。”优衣库大中华区CMO吴品慧表示，优衣库很多产品都在原有产品上进化，生产周期大概要12月，包括市场需求调查、商品计划、设计到生产。从某种意义上来讲，优衣库并不便宜。2022年发售的“可机洗毛衣”，从项目确立到完成，耗费两年时间。

第三，在守正的基础上，优衣库依靠联名UT系列，屡屡出奇制胜。

沉迷二次元的年轻人可以千方百计从日本代购那里搞到一件漫威UT，热爱时尚的女孩子会争相抢购前爱马仕创意总监Lemaire的摇粒绒外套。

而Lemaire、村上隆、KAWS这些有钱人的“时尚”，正在以一种“奢侈品平替”、“便宜又好用”的姿态出现在优衣库。

低调、科技、时尚的风格，让优衣库打破圈层——月薪五千可以穿，月薪五万也能穿。

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优衣库会在中国“失宠”？